2022年，首旅如家酒店集团商旅事业部总经理邰国峰跑了不少下沉市场，集中在苏南、苏北、山东、陕西等地。

　　在首旅如家内部，下沉市场在2022年被提升到"战略高地"的位置，是集团必须要重点突破的市场。

　　邰国峰所带领的"如家系"——如家酒店、如家商旅酒店、如家精选酒店——三大品牌，于2022年9月底的开业酒店数分别达到1753、698、317家，共计超过2700家，占了首旅如家开业酒店的半壁江山。"如家系"约两成的开业酒店以及将近300家的待开业酒店分布在下沉市场。

　　从这个比例来看，相比其他酒店集团在下沉市场的高歌猛进，"如家系"似乎更加沉稳些。

　　首旅如家酒店集团商旅事业部总经理邰国峰

　　"过去几年如家一直在下沉市场做调研。尽管受疫情影响，但‘如家系'酒店在下沉市场的布局依然基本符合集团在2022年初定下的预期。"邰国峰透露，如家在2017年就开始针对下沉市场研发新的产品模型，并于2018年中推向市场。而在当时，OYO们已经点燃了下沉市场的战火。

　　短短两年时间里，OYO们快进快退的方式让所有酒店集团都意识到，下沉市场的酒店投资与消费环境并非贴一个品牌就能完成升级。再加上之后三年的疫情期，这一市场的投资和消费环境的复杂度再一次上升。

　　随着三年疫情管控期的结束，"如家系"将如何踏着产业复苏的节奏前进？在酒店产业深耕二十载，"如家系"又能拿出什么样的产品赋能投资人？这些都是邰国峰正在思考的重点。

　　酒店市场，几时复苏？如何复苏？

　　进入2023年，酒店市场的复苏节奏，一定程度决定了酒店市场未来投资的风向。

　　过去三年，作为极度依赖线下客人流动的消费场景和极度依赖人力服务的产业，酒店业尤其是中小酒店，无法熬过三年寒冬的比比皆是。早在2020年，就有15万中小酒店消失的传闻在坊间流行。

　　与此同时，疫情带来的系列次生危机，如经济下行、企业裁员等，也在一定程度影响了酒店客流、放缓了酒店市场的投资节奏。

　　邰国峰在2004年加入如家，在任职的19年里，曾经历过酒店市场的多轮"经济危机"。最典型的两次，一次是2008年美国次贷危机引发的全球金融海啸；一次是2012年底"国八条"出台后引发的2014-2015年的星级饭店停业潮，和经济型酒店过度扩张带来的供需错位矛盾。

　　据邰国峰观察，从大的经济危机角度来看，酒店业的复苏往往要滞后于市场经济复苏3-6个月，由一线、新一线这类商务活动最频繁的地区开始恢复，再逐步往下沉市场推进。与此同时，经济危机的退潮期，往往也是酒店投资人信心的爬坡期。

　　不过，这三年疫情对酒店业带来的影响，与过去经济危机的影响有所不同。

　　首先是消费及流量势力的转移。Quest Mobile发布的《2022 下沉市场洞察报告》显示，随着移动互联网的深度普及，近7亿的下沉流量占据大盘58.4%的份额。这个市场不仅诞生了蜜雪冰城、正新鸡排等向一线城市逆势扩张的"万店"势力，酒旅的消费力也同步提升，同程旅行2022年三季度的财报就显示，其于低线城市酒店间夜量同比增长10%。

　　下沉市场无疑是中国消费力升级的压舱石。2023年尤其是特殊的是，经历了过去两年的"就地过年"，这个春节下沉市场的酒店需求将随着探亲、返乡潮的高涨而提振；且随着2023年中国经济的向上、向好以系列"促消费"政策的落地，下沉市场的消费力将进一步迸发。

　　其次存量酒店升级需求倒逼。"15万中小酒店消失"的传言之所以不胫而走，与疫情下中小酒店的反脆弱力低不无关系。在排除了疫情带来的不确定性后，下沉市场的酒店投资升级需求将相比疫情之前更加迫切。酒店集团沉淀多年的供应链能力、运营体系、会员能力和对市场消费洞察的全局观等，是下沉市场酒店投资人"稳投资"的关键选择。

　　"因此，疫情管控结束之后，除了一线和新一线城市，二三四五线等下沉市场的酒店消费和投资复苏也会加速。"邰国峰如是判断，而下沉市场，依然会是"如家系"2023年坚定渗透的市场之一。

　　下沉之战，如家怎么打？

　　有关数据显示，中国共有超过2800个县级城市，覆盖数以十亿计的人口规模。

　　与庞大消费市场相对应的，是酒店连锁化率的上升潜力巨大。《2022年中国酒店业发展报告》提到，按照城市级别划分，一线城市（北上广深）的酒店数量为1.8万家，连锁化率为49.58%，副省级城市（大连、青岛、宁波、厦门等）及省会城市的酒店数量为7.3万家，连锁化率为40.81%，其他城市的酒店数量为16.1万家，连锁化率为29.89%。

　　回顾2002年，如家酒店首店的开业，给年轻的商旅人群在一线城市提供了相较于星级饭店更加年轻、经济、适用的差旅休闲选择。如今，20年后，如果再用同一套产品、运营和服务逻辑来开发下沉市场，恐怕不合时宜。

　　一方面，下沉市场的酒店消费特征，决定了酒店的产品模型和运营模型。

　　邰国峰表示，2023年"如家系"将重点攻坚珠三角、长三角、成渝经济带、胶东半岛等地的县级市场，这些市场的酒店消费以商务出行为主、本地休闲为辅；而大量北方县城，主要是政务出行需求和本地休闲消费为主。

　　"但总体来看，下沉市场的酒店用户集中在25-45岁之间，他们追求住宿品质、时尚体验，以及对创新产品充满好奇心。"邰国峰表示，这就需要酒店集团提供更加年轻的甚至是组合型的产品来满足用户的需求。

　　另一方面，下沉市场的酒店投资以本地投资人为主，在这个投资群体里，极致的性价比和运营效率，是吸引他们加盟的第一道邀请函。

　　据邰国峰介绍，从过去几年的调研数据来看，"如家系"在下沉市场的酒店投资回报周期甚至与二线城市几乎持平。

　　针对酒店集团两大主要客户——酒店用户和酒店投资人不断升级的需求，"如家系"采用两年一个小优化、三至四年一个大迭代的方式，保持产品创新与市场需求的全面接轨。

　　据邰国峰介绍，如家精选酒店已经在进行4.0产品的研发，如家商旅已迭代至2.0。

　　如家精选酒店-大堂

　　其中，作为中端酒店品牌的如家精选酒店主打"风尚爵士"设计，从洞察商旅人士的新兴出行需求出发，以高级的英伦生活方式和轻社交的互动体验形成了较强的品牌辨识度。

　　同样为中端酒店定位的如家商旅酒店，以轻快明亮的色彩和现代简约的设计风格，传递出商务酒店的品质感和自在活力的生活态度，并将大堂改造为多元化的公共空间以提升营收天花板。

　　而如家酒店的产品风格在迭代焕新中越发年轻时尚，在经济型酒店基础功能上赋予了产品更多的社交体验，其以浅蓝色和玫红色的色彩搭配结合"年轮"元素构建了年轻时尚的酒店空间，半开放式的功能布局营造出细腻、温润的住宿氛围。

　　而在以优质服务为底色的酒店业，"如家系"更是花足了心思。

　　2018年，如家推出了"如家一碗面"，并在2019年覆盖了所有的"如家系"酒店，成为当时有限服务型酒店餐饮突破的典型案例。而在疫情期间，"如家系"更是针对用户对于健康、安全、优质睡眠的需求，重磅推出"安心睡"产品，不仅在客房里提供"0压"床垫、布草深度除螨等产品服务，还在空气净化、卫生清洁、隔离等方面进行了强化要求。

　　而在2022年底疫情管控彻底放开之后，叠加2023年春运返乡潮，了解到用户有在酒店长住的需求，"如家系"再次创新服务，推了"暖心房"。

　　首旅如家于近期推出的“暖心房”服务

　　据悉，只要入住3天以上的用户就可以选择"暖心房"，获得"暖心连住3晚专享价"和一系列贴心服务，包括获赠营养早餐、矿泉水、牛奶、水果以及防疫礼包等。更为贴心的是，部分酒店还可以为有需要的客人提供电解水或者柠檬水，来缓解生病的各种不适。

　　诸如此类细致如水的服务，邰国峰表示并不会增加酒店的运营成本。过去多年如家一直在服务创新上进行持续的投入，以极致的性价比打造优质体验，并以体验增值持续创造投资增值。

　　国民酒店：从规模到品质

　　如果说下沉市场是中国消费力升级的压舱石，经济型和中端酒店就是酒店业的压舱石。

　　首旅如家酒店集团总经理孙坚多次在公开场合提到，酒店市场的构造是金字塔型的，首旅如家数量庞大的经济型和中端酒店是商业版图的规模基础。

　　作为深耕产业20年的"国民酒店"品牌，邰国峰表示，"如家系"的定位始终以投资性价比和用户体验提升为核心进行迭代，以满足更广泛用户的消费升级需求，"我们的核心用户是数以亿计的国民消费者。"

　　回顾如家的起点，其以满足大多数普通消费者"睡好觉"的体面出行的需求，并踩上中国经济腾飞的东风，全面接收了中国经济型酒店"黄金十年"的红利，形成了品牌、规模和运营效率的多维度提升；而在2012年，随着广大中产阶级的出现，如家商旅酒店、如家精选酒店又在如家品牌的基础上成功跃迁，在中端酒店市场占据一席之地。

　　在以规模论成败的时代，没有一家酒店集团会否认规模的重要性。而随着地产、人口红利向下沉市场的转移，酒店集团的规模效应将同步下沉，这也是各大酒店集团争先在下沉市场创新模式的主要因素。

　　三年的疫情没有改变酒店业基本的发展逻辑，但在规模、效率之外，品质、品牌内涵成为酒店集团决胜未来20年的关键。

　　在首旅如家内部，"专精特新"已经成为酒店品牌品质化发展的重要考量维度。其中，专是指酒店品牌输出、管理、运营的专业化；精是指酒店管理、运营的精细化；特是指品牌和产品富有特色；新是指产品和服务具备创新性。

　　"再细化来看，如家的团队非常专业，那么能否在所有的市场都保持着高度的专业？这种专业不仅仅在服务、产品，更在精细化运营和产品创新。"

　　邰国峰提到，以疫情三年为分水岭，如家在早期通过系统、管理工具的构建来支持"如家系"的大规模扩张，往后则要通过运营管理的转型，来支持庞大规模的酒店保持品牌、运营和用户体验一致性的同时还要保持创新的灵活性。

　　邰国峰举例说，通过智能化工具的打造，"如家系"酒店已经能够实现智能化调价，以实现各家酒店收益管理效能的最大化；而一线的员工通过智能化运营工具的加持，也可以降低决策成本，提升对客的服务效率。

　　除了工具上的创新，在邰国峰眼里，"如家系"品质的提升还离不开一支富有战斗力的团队。

　　"三年的疫情，我们看到了每一个团队遇到的困难和挑战。尤其是2022年底，随着管控的全面放开，有的酒店在最严重的时候只有一两名员工在支持酒店的正常运营，为住客的安全保驾护航。"邰国峰认为，接下来的市场复苏，需要一支敢打胜战的团队是酒店集团的核心竞争之一，也是"如家系"能够占领下沉市场高地的攻坚力量。

　　进入2023年，酒店集团在下沉市场的竞争只会越演越烈。"如家系"如何在兼顾品质发展的同时快跑？

　　"每家酒店集团都有自己的发展节奏。如果把所有的酒店集团都放在一个时间维度来看，必然有快有慢。"邰国峰的回答颇具未尽之意，但酒店行业已经度过了三年困难时期，"如家系"如何在2023年乘势起飞，时间会给出最好的答案。